Aktuelle Informationen


Elektromobilität

Elektromobilität

Die bart-consulting ist aktiv für den Umweltschutz aktiv und ist ab sofort mit einem Elektroauto unterwegs. Der Strom zum betreiben des Fahrzeuges kommt zu 100% aus erneuerbarer Energie (95% Wasser + 5% PV). 

0 Kommentare

5S = nur strukturiertes Aufräumen und sonst bleibt alles beim Alten?

Der Hauptfokus jedes Lean-Engagements sollte das strukturierte Hinterfragen sein; dies in dem sich die Unternehmung sich laufend die Frage stellt: „Welche Tätigkeiten generieren Wertschöpfung und welche Tätigkeiten sind Muda‘s (Verschwendungen)".

Viele Unternehmungen führen im Moment eine 5S Aktion durch, da Lean/5S zurzeit in aller Munde ist. Im Zuge dieses Engagements werden in gross angelegten Aktionen die Fertigungshallen / Büros „ausgemistet“ und anschliessend werden die gleichen Flächen/Büros/Fertigungshallen mit Markierungen (z.B. Bodenmarkierungen) versehen. Leider machen sich nur wenige Firmen  auch Gedanken über eine geänderte Kostenstruktur, welche mit der 5S Aktion unbedingt verknüpft ist. Der Grund für diese Nachlässigkeit ist der Umstand, dass in den seltensten Fällen die eiligst durchgeführte 5S-Aktion auch in den Strategieprozess implementiert wurde. In den meisten Firmen hat sich nach einer 5S-Aktion weder die Fläche noch der Personalaufwand signifikant reduziert. In Tat und Wahrheit heisst dies: Man fertigt in den gleichen Räumen, in einer schön aufgeräumten Umgebung nach der „alten Methode“ mit vielen Muda-Tätigkeiten. Folglich hat sich auch die Kostenstruktur nicht relevant verbessert. Auch kulturell hat sich in vielen Unternehmen nach diesen Aktionen nicht viel verändert, da das oberste Management nicht aktiv in diesen wichtigen Change Prozess involviert war.

Deshalb kann die Frage im Titel wie folgt beantwortet werden: 5S ist mehr als Aufräumen; die strukturierte Eliminierung von Muda’s sowie ein Kulturwechsel müssen ebenfalls als  gleichberechtigte Tätigkeiten zu 5S durch das oberste Management initiiert werden.

Die Bart-Consulting hat mit Ihrer jahrelanger Erfahrung ein praxisorientiertes 5S-Simulationsspiel entwickelt; dies  um anschaulich zu zeigen, wie eine gekonnte 5S-Aktion die folgenden relevanten Businesskennzahlen nachweislich positiv verändert:

  • Kosten der Wege (Personen und Material)
  • Durchlaufzeit
  • Kosten der Flächen / Räume
  • Kosten der Werkzeuge / Maschinen  / Infrastruktur
  • Kosten Qualitätsfehler
  •  Kosten Arbeitsunfälle
  • WIP (Work in Process)
  • Kosten für Verzugspönalen

Gerne unterstützen wir Sie in einer nachhaltigen 5S-Aktion, welche alle Punkte der Wertschöpfung mit einbezieht, welche ihre Unternehmung auch nachhaltig wirtschaftlich stärkt!

5s, gemba, workshop, Management, shop floor
5S GEMBA-Workshop mit dem Management im Shop Floor
Ausbildun, Mitarbeiter
Ausbildung der Mitarbeiter

Gigantische Kosten im Büro

Die gigantischen Kosten für das Suchen im Büro

Die Wall Street Journal-Analyse ist nicht mehr ganz taufrisch, sie hat jedoch keinerlei Aktualität verloren. Insbesondere in mittleren und grösseren Unternehmungen gibt es exorbitante Suchzeiten z.B. um die korrekten und aktuellen Dokumente/Daten zu finden. Es gibt diverse Niederlassungen, an jedem Standort wird eine individuell angepasste oder eine von Grund auf neu entwickelte Software verwendet, das gesamte Ablagesystem, welches auf unzähligen Shares und privaten Laufwerken beruht, ist standortabhängig.

Im Zuge der guten Wirtschaftslage und zur Steueroptimierung gingen viele Unternehmungen dazu über, eine Wachstumsstrategie zu verfolgen und  mit dem am Kapitalmarkt billig verfügbaren Geld viele Unternehmungen hinzuzukaufen. Oft wurde jedoch auf eine strukturierte Integration sowie auf das Standardisieren der Produkte und Prozesse verzichtet.

Welche Effekte dieser Umstand auslösen kann und wie gross das Potential für Einsparungen sein kann soll in der folgenden Darstellung aufgezeigt werden.

Lean Office, suchen, Verschwendung im Büro, Studie, Wall Street Journal, Muda, Mitarbeiter, Suchzeiten, Angestellte

Wir unterstützen Sie, um dieses Potential an Einsparungen zu realisieren, durch:

 

  • Das Durchführen eines 5S-Workshop's in dem das Fundament für die Standardisierung und das Visual Management gelegt wird. Darauf Aufbauend folgen die weiteren Optimierungsschritte.

(Komplexität: einfach / Aufwand: mittel / Ergebnis: mittel)

  • Implementierung der strategiekonformen (Policy Deplyoment) und den prozessorientierten Beschreibungen (z.B. gemäss dem Turtel-Model) um eine einheitliche und schriftliche Prozesstransparenz  zu schaffen. Das Ziel soll sein, dass sämtliche Prozessmitarbeiter ein identisches Prozessverständnis erhalten. In den Prozessen wird auch die Lenkung der Nachweisdokumente (= Firmen Know-How) klar geregelt.

(Komplexität: durchschnittlich / Aufwand: mittel-gross / Ergebnis: mittel)

  • Das Durchführen einer Value Stream Map in der die Wertstöme intensiv durchleuchtet und in der Regel folglich auch stark optimiert werden.

(Komplexität: durchschnittlich-anspruchsvoll / Aufwand: mittel-gross / Ergebnis: gross)

Toyota vs. VW

Toyota‘s Produktion System im Vergleich zu VW’s herkömmlicher Produktionsart

Von seinem Lebensziel, den Volkswagen-Konzern 2018 an die Weltmarktspitze zu bringen und die Vorsteuer-Rendite auf 8 Prozent zu erhöhen, ist Winterkorn aufgrund der Ertragsschwäche der Marke Volkswagen noch Lichtjahre entfernt.

 

Während Audi 2013 eine Rendite von 10,1 Prozent, Porsche von 18 Prozent und selbst Skoda 5,1 Prozent erreicht haben, schwächelt die Marke VW laut Konzernkreisen "weiter klar unter 2 Prozent".

 

Weltmarktführer Toyota hat dagegen 2013 eine Ebit-Marge von rund 9 Prozent erreicht. Während Toyota pro Fahrzeug operativ 1588 Euro verdiente, waren es bei VW-Pkw trotz neuem Verkaufsrekord nur 616 Euro - so das Ergebnis einer Studie des Center Automotive Research der Uni Duisburg-Essen.

 

Vergleicht man die Beschäftigtenzahlen, wird der Unterschied klar: Toyota hat im Geschäftsjahr mit 339.000 Mitarbeitern etwa 9,98 Millionen Fahrzeuge produziert, bei VW waren es 573.000 Beschäftigte und 9,73 Millionen Automobile.

 

Winterkorn nannte als Hauptschwachpunkte: zu hohe Entwicklungsausgaben, teure Fabriken, eine zu breite Modellpalette, ein nicht optimaler Einkauf.

 

Nur einen Schwachpunkt nannte er nicht explizit: zu viel Personal für zu wenig Autos! Will er allerdings die genannten Schwachstellen beseitigen, steht die Personalfrage automatisch im Vordergrund: Zu hohe Entwicklungsausgaben bedeuten zu viele Entwickler, die zur Rechtfertigung ihrer Existenz immer wieder neue Derivate und Produktvarianten aus dem Computer zaubern. Teure Fabriken? Schlankere Produktion, höhere Produktivität und weniger Fabrikbeschäftigte! Eine zu breite Modellpalette wiederum bedeutet zu viel Personal in allen Funktionsbereichen.

 

Anhand des Toyota Produktions System wird klar das die Standardisierung der Produkte und Prozessabläufe das Fundament von Toyota ist.

 

Ohne stabile Prozesse ist eine wahre Verbesserung nicht möglich!

Just in Time, Jidohka, Kaizen, Heijunka
Toyota Produktions System

Reduktion von Kosten & Durchlaufzeit

Qualität ist kein Zufall; sie ist immer das Ergebnis angestrengten Denkens. John Ruskin (1819-1900)

Durch eine strukturierte und risikoorientierte Qualitätsplanung (APQP) kann die Durchlaufzeit (LT) in der Unternehmung radikal verkürzt werden. Der Mehraufwand für die Erstellung eines durchgängigen Prüfplans rechnet sich daher relativ schnell.

Bei einem international tätigen Anlagenbauer wurde eine VSM-Analyse durchgeführt. Es stellte sich heraus dass die Mitarbeiter einen grossen Anteil der Arbeitszeit mit Nacharbeiten verbringen.

In der Vergangenheit wurde nicht klar und strukturiert abgeklärt, was der Kunde von der Unternehmung wirklich erwartet. Es wurden des Öfteren Anlagenteile und Maschinen produziert und zum Kunden geschickt, die nicht seinen Bedürfnissen entsprachen (Prozessbedürfnisse, regulatorische Vorgaben etc.). Diese Teile mussten anschliessend auf Platz aufwändig umgebaut oder in der richtigen Ausführung nachproduziert werden. Diese Vorgehensweise wird Trial & Error Prinzip genannt.

Auf Grund dieser Tatsachen wurde beschlossen eine Prüfplanung aufzubauen um mögliche Fehler in jedem Prozessschritt abzufangen. Es wurde in jedem Schritt ein „Quality Gate" installiert um mögliche Fehler abzufangen. Dies hat den Sinn, die Fehler nicht viel später und viel teurer bei nachfolgenden Prozessschritten auszubessern zu müssen. Diese hier beschriebene Systematik hatte einen signifikanten Einfluss auf die Durchlaufzeit der Kundenprojekte sowie auf deren Gesamtkosten.

Kostenverlauf, Durchlaufzeit, Q-Gate, Durchlaufzeit, Wertzuwachs, Nacharbeit, Reduktion
Die Zeit und Kosteneinsparungen

Wie sieht bei Ihnen die Durchlaufzeit und Nacharbeit aus?